Развитие деловых навыков бухгалтера: учимся делегировать задачи

Одной из черт хорошего главбуха, да и и любого бухгалтера в принципе, является педантизм в работе. Что вовсе не удивительно: ведь любая досадная ошибка может привести к нежелательным последствиям. Поэтому добросовестный бухгалтер стремится к совершенству в работе, выставляет себе завышенные требования, а значит – испытывает постоянное напряжение, связанное с риском допустить ошибку. Получается замкнутый круг: постоянное напряжение приводит к ошибкам, желание не допустить ошибку приводит к еще большему напряжению.

Состояние хронического переутомления – вот итог стремления к безупречности. Как же быть, если задачу сделать все на «отлично» никто не отменял, а справиться с этой задачей одному человеку – невозможно? Чтобы разорвать этот замкнутый круг, надо отпустить от себя какую-то часть работы. Понимаю, что сделать это непросто: ответственный бухгалтер зачастую подозрителен и консервативен. Общеизвестно: если хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам... Давайте все же попробуем найти выход из непростой ситуации. Подойдем к вопросу конструктивно: начнем осваивать навыки делегирования. Чтобы у нас в итоге все получилось, надо пойти от компетенций и навыков руководителя к компетенциям и навыкам подчиненных.

Что вам мешает?

Препятствия на пути к эффективному делегированию:

• заблуждение «Я сама (сам) сделаю лучше»;
•  неумение руководить;
•  недоверие к подчиненным;
•  плохая организация обратной связи (отсутствие выборочного контроля).

 Задумайтесь об этих препятствиях применительно к себе.
В отношении распространенного заблуждения «Я сделаю лучше» отметим следующее. Чаще всего попытки сделать всю работу самостоятельно свидетельствуют о боязни руководителя стать ненужным. Но что получается в результате? Руководитель корпит над документами 24 часа в сутки, при этом выполняя много рутинной работы. А кроме того, показывает невысокий управленческий уровень и демонстрирует недоверие к людям. Попробуйте изменить свое отношение к делу: та работа, которую может выполнить кто-то другой, разгружает вас и высвобождает время для более квалифицированного труда. Обратная связь не менее важна: так вы сможете не только убедиться, что задача выполнена, но и уделить время тому, кто ее выполнил, проявить к нему внимание, а если понадобится – оказать помощь. Отдайте власть, чтобы получить ее

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за принятие и реализацию решения от руководителя – членам коллектива. Вы просто передаете часть возможностей другим людям. При этом ваш статус как руководителя только растет.

Основные правила делегирования для руководителей
Как действовать:

1. сначала надо увидеть всю картину в целом;
2.  общую картину разделить на конкретные действия и конкретных людей  
3.  в реальном времени; задать себе вопросы: «Почему это должен делать именно я?», «Кто другой  
4.  это может сделать?»; договориться с сотрудником, которому вы решили делегировать полно мочия. Объясните ему, что надо делать, когда, почему и как; предоставьте этому сотруднику необходимые ресурсы;  
5.  в процессе выполнения задания – контролируйте и поддерживайте; • оцените результат, поощрите сотрудника. 

Какие задачи стоит делегировать:

• рутинную работу; 
• специализированную, которую сотрудник, находящийся «в теме», выполнит лучше руководителя;
• отдельные и подготовительные вопросы (например, связанные с планированием, проектами, программами).

Какие задачи не стоит делегировать:

• стратегические вопросы;
• вопросы мотивации сотрудников;
• задачи высокой степени риска;
• задачи особой важности;
• срочные задачи, когда нет времени на разъяснения;
•  необычные задачи;
• конфиденциальные задачи.  

Когда стоит делегировать?

Всегда, когда позволяет рабочая обстановка, а кроме того, в ситуациях, когда изменилась структура персонала из-за кризиса, реорганизации, других причин и вам надо перераспределить функции и полномочия в своем подразделении.

Мотивация сотрудников

Чтобы задача была успешно выполнена, сотрудников надо мотивировать, то есть побудить совершать определенные действия. Основные вопросы мотивационного менеджмента, по мнению специалистов, таковы: к чему побуждать (вопрос направленности действий) и как побуждать (вопрос энергии). Любой взрослый человек уже имеет свою сложившуюся систему внутренней мотивации, в которую входят осознаваемые и неосознаваемые им мотивы.

Поэтому действия руководителя должны быть направлены на активизацию внутренних мотивов подчиненного. Например, некоторых людей запугивают, чтобы заставить действовать (не лучший вариант, но довольно распространенный). Это воздействие на базовые мотивы, к которым относится страх. Гораздо лучше воздействовать на мотивы причастности человека к решению общей задачи, к чему-то важному, что нельзя пропустить. Также хорошо воздействовать на мотивы достижения: быть лучше других, быть лучше себя вчерашнего, почувствовать уникальность своей работы, а значит, долгосрочный интерес и развитие. 

Безусловно, на человека воздействуют и сами мотивы власти: влияние на других людей, престиж, «дали возможность покомандовать». Различные мотивы соответствуют разным уровням ценностей так называемой пирамиды Маслоу. Самый нижний уровень пирамиды – базовые потребности (физиологические: дом, еда, чистота, партнер и пр., и самосохранение: безопасность, стабильность существования). Этому уровню соответствует мотив страха (ты не получишь того, что обеспечивает твои базовые потребности, например зарплату, будешь уволен и т. п.).

Следующий уровень – социальные ценности (самооценка: амбиции, имидж, влияние, статус в коллективе, а также востребованность: межличностные отношения на работе и дома). Этому уровню соответствуют мотивы власти и причастности.

Например, когда делегирована задача, важность которой автоматически поднимает статус работника в коллективе. Это тот случай, когда человек гордится возложенной на него обязанностью и старается сделать все как можно лучше.
На самом высоком уровне пирамиды находится духовность, то есть осознание человеком своей миссии в обществе. Этому уровню ценностей соответствуют мотивы достижения. Считается, что человека можно мотивировать на уровне духовности, если удовлетворены его базовые и социальные потребности.

Однако в жизни бывает и не так. Для того чтобы мотивировать правильно, надо присмотреться к людям и понять, что ими движет, какие их потребности не удовлетворены. Мотивация, которую вы придумаете для конкретного сотрудника, должна соответствовать уровню его потребностей. Обратите внимание: когда для достижения цели используют мотивацию другого человека, то его энергия задействуется, а своя – экономится (например, для решения других задач). Вот как это происходит: выполняя поставленную задачу, человек удовлетворяет свои потребности, а значит, получается хорошо и для руководителя, и для самого человека, и в конечном счете – для дела.

Что ж, на сегодня это все. Полученная информация – не из простых. Ее надо не торопясь обдумать. В следующем номере мы продолжим тему делегирования и поговорим об основных стилях руководства и уровнях зрелости сотрудников.