Розвиток ділових навичок бухгалтера: вчимося делегувати задачі

Однією з рис хорошого головбуха, та й будь-якого бухгалтера у принципі, є педантизм у роботі. Що зовсім не дивно: адже будь-яка прикра помилка може призвести до небажаних наслідків. Тому добросовісний бухгалтер прагне досконалості в роботі, виставляє собі завищені вимоги, а отже – відчуває постійну напругу, пов'язану з ризиком допустити помилку.

Виходить замкнуте коло: постійна напруга призводить до помилок, бажання не допустити помилку призводить до ще більшої напруги. Стан хронічної перевтоми – ось підсумок прагнення до бездоганності.

Як же бути, якщо завдання зробити все на «відмінно» ніхто не скасовував, а справитися із цим завданням одній людині – неможливо? Щоб розірвати це замкнуте коло, треба відпустити від себе якусь частину роботи.
Розумію, що зробити це непросто: відповідальний бухгалтер часто підозрілий і консервативний. Загальновідомо: якщо хочеш зробити щось добре – зроби це сам... Давайте все ж таки спробуємо знайти вихід із непростої ситуації. Підійдемо до питання конструктивно: почнемо освоювати навики делегування. Щоб у нас у результаті все вийшло, треба перейти від компетенцій і навиків керівника до компетенцій і навиків підлеглих. 

Що вам заважає?

Перешкоди на шляху до ефективного делегування:

• омана «Я сама (сам) зроблю краще»;
• невміння керувати;
• недовіра до підлеглих;
• погана організація зворотного зв'язку (відсутність вибіркового контролю)

Замисліться над цими перешкодами стосовно себе.
Щодо розповсюдженої помилки «Я зроблю краще» завважимо таке. Найчастіше спроби зробити всю роботу самостійно свідчать про побоювання керівника стати непотрібним. Але що виходить у результаті? Керівник корпить над документами 24 години на добу, при цьому виконуючи багато рутинної роботи. А крім того, показує невисокий управлінський рівень і демонструє недовіру до людей.
Спробуйте змінити своє ставлення до справи: та робота, яку може виконати хтось інший, розвантажує вас і вивільняє час для більш кваліфікованої праці. Зворотний зв'язок не менш важливий: так ви зможете не тільки переконатися, що завдання виконане, але й приділити час тому, хто його виконав, проявити до нього увагу, а якщо знадобиться – надати допомогу.

Віддайте владу, щоб отримати її

Делегування повноважень означає передачу відповідальності за прийняття та реалізацію рішення від керівника – членам колективу. Ви просто передаєте частину можливостей іншим людям. При цьому ваш статус як керівника тільки зростає.

Основні правила делегування для керівників

Як діяти:

1. спочатку треба побачити всю картину в цілому;
2. загальну картину розділити на конкретні дії та конкретних людей  у реальному часі; поставити собі запитання: «Чому це повинен робити саме я?», «Хто інший  це може зробити?»;
3. домовитися зі співробітником, якому ви вирішили делегувати повноваження. Поясніть йому, що треба робити, коли, чому і як;
4. надати цьому співробітникові необхідні ресурси;  
5. у процесі виконання завдання – контролювати і підтримувати;
6. оцінити результат, заохотити співробітника. 

Які завдання варто делегувати:

• рутинну роботу;
• спеціалізовану, яку співробітник, що знаходиться «у темі», виконає краще  за керівника;
• окремі і підготовчі питання (наприклад, пов'язані з плануванням, проектами, програмами).

Які завдання не варто делегувати:

• стратегічні питання;
• питання мотивації співробітників;
• завдання високого ступеня ризику;
• завдання особливої важливості;
• термінові завдання, коли немає часу на роз'яснення;
• незвичайні завдання;
• конфіденційні завдання.

 Коли варто делегувати?

Завжди, коли дозволяє робоча обстановка, а крім того, у ситуаціях, коли змінилася структура персоналу через кризу, реорганізацію, з інших причин і вам треба перерозподілити функції та повноваження у своєму підрозділі.

Мотивація співробітників

Щоб завдання було успішно виконане, співробітників треба мотивувати, тобто спонукати здійснювати певні дії. Основні питання мотиваційного менеджменту, на думку фахівців, такі: до чого спонукати (питання спрямованості дій) і як спонукати (питання енергії).
Будь-яка доросла людина вже має свою усталену систему внутрішньої мотивації, до якої входять мотиви, що усвідомлюються і неусвідомлюються нею. Тому дії керівника повинні бути спрямовані на активізацію внутрішніх мотивів підлеглого.
Наприклад, деяких людей залякують, щоб змусити діяти (не кращий варіант, але досить розповсюджений). Це вплив на базові мотиви, до яких належить страх. Набагато краще впливати на мотиви причетності людини до рішення загального завдання, до чогось важливого, що не можна пропустити.
Також добре впливати на мотиви досягнення: бути кращим за інших, бути кращим за себе вчорашнього, відчути унікальність своєї роботи, а отже, довгостроковий інтерес і розвиток. 
Безумовно, на людину впливають і самі мотиви влади: вплив на інших людей, престиж, «надали можливість покомандувати».

Різні мотиви відповідають різним рівням цінностей так званої піраміди Маслоу.
Найнижчий рівень піраміди – базові потреби (фізіологічні: будинок, їжа, чистота, партнер тощо, і самозбереження: безпека, стабільність існування). Цьому рівню відповідає мотив страху (ти не отримаєш того, що забезпечує твої базові потреби, наприклад зарплату, будеш звільнений тощо). Наступний рівень – соціальні цінності (самооцінка: амбіції, імідж, вплив, статус у колективі, а також затребуваність: міжособистісні відносини на роботі та вдома). Цьому рівню відповідають мотиви влади і причетності.

Наприклад, коли делеговане завдання, важливість якого автоматично піднімає статус працівника в колективі. Це той випадок, коли людина пишається покладеним на нього обов'язком і прагне зробити все якнайкраще.
На найвищому рівні піраміди знаходиться духовність, тобто усвідомлення людиною своєї місії в суспільстві. Цьому рівню цінностей відповідають мотиви досягнення. Уважається, що людину можна мотивувати на рівні духовності, якщо задоволені його базові та соціальні потреби.

Проте в житті буває і не так. Для того щоб мотивувати правильно, треба придивитися до людей і зрозуміти, що ними рухає, які їхні потреби не задоволені. Мотивація, яку ви придумаєте для конкретного співробітника, повинна відповідати рівню його потреб. Зверніть увагу: коли для досягнення мети використовують мотивацію іншої людини, то її енергія задіюється, а своя – економиться (наприклад, для вирішення інших завдань). Ось як це відбувається: виконуючи поставлене завдання, людина задовольняє свої потреби, а отже, виходить добре і для керівника, і для самої людини, і врешті-решт – для справи.

Що ж, на сьогодні це все. Отримана інформація – не з простих. Її треба не поспішаючи обдумати. У наступному номері ми продовжимо тему делегування і поговоримо про основні стилі керівництва та рівні зрілості співробітників.